Blockchain für soziale Wirkung: Lehren aus der Zusammenarbeit mit UNICEF

Im Jahr 2021 erhielt Xcapit eine Investition vom UNICEF Innovation Fund, um ein nicht-verwahrendes Blockchain-Wallet für Finanzinklusion in Lateinamerika zu entwickeln. Damals kam ich gerade von Deloitte, wo wir Erfolg mit vertrauten Kennzahlen maßen — IRR, EBITDA, Marktanteile. Was folgte, war eine der intellektuell anspruchsvollsten Erfahrungen meines Berufslebens — und das nicht in erster Linie aus technischen Gründen. Die Herausforderung bestand darin, herauszufinden, was Erfolg wirklich bedeutet, wenn die Nutzer Familien im ländlichen Peru sind, die zum ersten Mal Zugang zu digitalem Banking erhalten.

Diese Frage — was bedeutet Erfolg hier? — ist die zentrale Spannung in der Social-Impact-Technologie. Eine Frage, die Unternehmenssoftware kaum je auf die gleiche Weise beantworten muss. Unternehmenssoftware versagt, wenn sie weder Kosten senkt noch Einnahmen steigert. Social-Impact-Software kann versagen, selbst wenn sie weit verbreitet ist, wenn diese Verbreitung sich nicht in einer bedeutsamen Verbesserung im Leben der Menschen niederschlägt. Dieser Unterschied verändert alles: wie man baut, wie man misst und wie man Produktentscheidungen trifft.

Für die reale Welt designen, nicht für die Demo-Umgebung

Die erste Lektion, die wir — schmerzhaft — verinnerlicht haben, war folgende: Das Design für Umgebungen mit schlechter Konnektivität ist kein Feature-Flag, das man am Ende der Entwicklung hinzufügt. Es ist eine architektonische Einschränkung, die jede Entscheidung von Anfang an bestimmen muss. Die Andengemeinschaften in Peru, wo ein Teil unseres Pilotprojekts durchgeführt wurde, haben eine mobile Konnektivität, die in vielen Gebieten auf 2G fällt oder ganz verschwindet. Standard-Web3-Onboarding-Flows setzen eine stabile Breitbandverbindung, ein Smartphone mit mindestens 4 GB RAM und einen Nutzer voraus, der problemlos durch mehrere Bestätigungsbildschirme navigiert. Keine dieser Annahmen traf zu.

Wir haben den Onboarding-Flow dreimal neu aufgebaut. Die erste Version war technisch korrekt und völlig unbrauchbar. Die zweite Version war einfacher, erforderte aber noch immer eine stabile Internetverbindung, um die Wallet-Generierung und das Backup der Seed-Phrase abzuschließen. Die dritte Version — die in Feldversuchen tatsächlich funktioniert hat — cachte den Wallet-Generierungsprozess lokal, speicherte die Backup-Aufgabe der Seed-Phrase als offline-wiederherstellbare Aktion und reduzierte den kritischen Datentransfer auf unter 50 Kilobyte. Damit konnten Nutzer den Prozess in einem Moment mit Konnektivität beginnen und die sensiblen Teile zu Hause, in ihrem eigenen Tempo, abschließen.

Die SMS-basierte Wallet-Interaktionsschicht, die wir in Peru pilotierten, verdient besondere Erwähnung. Ein erheblicher Teil der Zielbevölkerung nutzte einfache Telefone oder Smartphones der unteren Preisklasse, bei denen die Installation einer App aufgrund von Speicherbeschränkungen unpraktisch war. Wir bauten einen parallelen Interaktionskanal über USSD und SMS, der es Nutzern ermöglichte, Salden abzurufen, Überweisungen zu initiieren und Benachrichtigungen zu empfangen — ohne die App. Das war keine glamouröse Ingenieurskunst. Es erforderte die Integration schlecht dokumentierter und unzuverlässiger lokaler Telekommunikations-APIs, den Aufbau einer Zustandsmaschine für mehrstufige SMS-Flows und umfangreiche Tests mit echten Feldtelefonen statt Emulatoren. Aber es erweiterte die erreichbare Bevölkerung erheblich.

Die Finanzinklusions-Metriken, die wirklich zählen

UNICEFs Reporting-Rahmen lenkte uns hin zu Ergebnismetriken, die wir ehrlich gesagt nicht aus eigenem Antrieb priorisiert hätten. Der Fonds wollte nicht nur wissen, wie viele Wallets wir erstellt hatten. Er wollte Belege für eine Verhaltensänderung im Finanzbereich. Sparten die Nutzer konsequenter? Griffen sie auf Überweisungen zu günstigeren Konditionen als über traditionelle Kanäle zu? Bauten sie Kredithistorien auf, die sie möglicherweise an das formelle Kreditwesen anschließen könnten? Diese Fragen erfordern Längsschnittdaten, was bedeutet, über einen langen Zeitraum Beziehungen zu Nutzern aufrechtzuerhalten — ein völlig anderes Betriebsmodell als typische SaaS-Akquisitionsmetriken.

Wir arbeiteten mit lokalen NGOs für die Datenerhebung vor Ort zusammen. Wir führten strukturierte Interviews im 3- und 6-Monats-Intervall durch. Wir lernten, dass Wallet-Aktivierungsraten — die in einer Präsentation gut aussehen — kaum etwas über den Impact aussagen. Von 100 Nutzern, die ein Wallet aktivierten, tätigten etwa 60 mindestens eine Transaktion in der ersten Woche. Im dritten Monat waren nur noch etwa 30 aktiv. Im sechsten Monat etwa 15. Diese 15 Nutzer jedoch zeigten bedeutsame Indikatoren für Verhaltensänderungen im Finanzbereich: konsistentere Sparmuster, geringere Abhängigkeit von informellen Geldverleihern und höhere Werte in Bewertungen zur Finanzkompetenz. Sie empfahlen das Produkt auch eher an Familienmitglieder weiter, was zu unserem wichtigsten Wachstumsmechanismus wurde.

Die Lektion hier ist für wachstumsorientierte Gründer unbequem: Die Zahl, die am schlechtesten aussieht, wird Ihre Schlagzeilen-Kennzahl sein. Aktivierung ist einfach; Retention ist schwer; Verhaltensänderung ist noch schwerer. UNICEF drängte uns, die schwierigen Dinge zu messen — und diese Disziplin ließ uns ein besseres Produkt bauen. Als wir aufhörten, auf Aktivierung zu optimieren, und begannen, auf Sechs-Monats-Retention zu optimieren, änderte sich alles: der Onboarding-Inhalt, die Benachrichtigungsstrategie, das Support-Modell, die Partnerschaften, die wir priorisierten.

Regulatorische Komplexität ohne Compliance-Abteilung navigieren

Die Blockchain-Regulierung in Lateinamerika zwischen 2021 und 2023 war, diplomatisch gesagt, im raschen Wandel begriffen. Peru, Kolumbien, Argentinien und Brasilien hatten unterschiedliche Rahmenwerke — teils explizit, teils implizit, alle änderungsoffen. Als Startup, das in mehreren Jurisdiktionen mit einem nicht-verwahrenden Wallet operierte (wir hielten also niemals direkt Nutzerfonds), existierten wir in einer Grauzone, die gleichzeitig befreiend und beunruhigend war. Das nicht-verwahrende Modell war eine bewusste Entscheidung zur Reduzierung des regulatorischen Risikos: Wir bauten Infrastruktur, nahmen aber keine Einlagen entgegen.

Die praktische Herausforderung bestand darin, diese Unterscheidung Regulierern zu erklären, die nach mehreren hochkarätigen Zusammenbrüchen in der Branche verständlicherweise gegenüber allem Blockchain-Nahen vorsichtig waren. Wir investierten erheblich in regulatorische Aufklärung — kein Lobbying, sondern echter Wissensaustausch mit Mitarbeitern von Zentralbanken und Finanzaufsichtsteams. Das war ungewöhnlich für ein Startup unserer Größe, aber UNICEFs institutionelle Rückendeckung öffnete Türen, die sonst geschlossen geblieben wären. Die Lektion: Regulatorische Beziehungen sind nicht nur eine Compliance-Funktion; sie sind ein strategischer Vermögenswert — besonders wenn man in Schwellenländern mit neuartiger Technologie agiert.

Wir lernten auch auf die harte Tour, dass sich Compliance-Anforderungen über Jurisdiktionen hinweg nicht sauber stapeln. KYC-Standards in Argentinien erfordern biometrische Verifizierung, die peruanische Nutzer praktisch nicht abschließen konnten. Transaktionsüberwachungsschwellen unterscheiden sich zwischen Märkten um Größenordnungen. Ein überall konformes Produkt zu bauen bedeutet, überall nach dem restriktivsten Standard zu bauen — was die Finanzinklusionsmission untergraben kann, indem genau für die Nutzer, die man erreichen will, Hürden entstehen. Wir bauten schließlich eine jurisdiktionsbewusste Compliance-Schicht, die je nach Nutzerstandort die richtigen Anforderungen anwendete, aber das fügte unserem Zeitplan drei Monate und eine erhebliche laufende Wartungslast hinzu.

Was die Zertifizierung als Digitales Öffentliches Gut wirklich erfordert

Die Zertifizierung als Digitales Öffentliches Gut (DÖG) durch die Digital Public Goods Alliance war ein Meilenstein, den wir bewusst anstrebten — und der Prozess war strenger als erwartet. Der DÖG-Standard bewertet neun Kriterien: Relevanz für die Nachhaltigkeitsziele, offene Lizenzierung, klare Eigentümerschaft, Plattformunabhängigkeit, Dokumentation, Datenextraktion, Datenschutz, Einhaltung von Datenschutzstandards und — entscheidend — Nachweis, keinen Schaden anzurichten. Dieses letzte Kriterium ist im Blockchain-Bereich schwer zu erfüllen, wo Energieverbrauch und spekulative Anwendungsfälle legitime Bedenken darstellen.

Unser DÖG-Antrag verlangte, nicht nur zu dokumentieren, was das Produkt tut, sondern auch, wie Entscheidungen über das Produkt getroffen werden, wer zum Codebase beitragen kann und wie Community-Feedback eingearbeitet wird. Die Open-Source-Anforderung bedeutete, unseren Codebase vollständig öffentlich zu machen — was ein Sicherheitsaudit erforderte, um sicherzustellen, keine Schwachstellen preiszugeben. Die Datenschutzkriterien verlangten eine Dokumentation unserer Datenflüsse auf einem Detailniveau, das die meisten Startups erst erreichen, wenn ein Regulator es fordert. Der Prozess dauerte vom ersten Antrag bis zur Zertifizierung etwa vier Monate.

Das Interessante an der DÖG-Zertifizierung ist, dass sie uns zu besseren Software-Bauern gemacht hat — nicht nur zu besseren Credential-Erlangern. Die für die Zertifizierung erforderlichen Dokumentationsstandards sind für Engineering-Teams genuinely nützlich. Die Privacy-by-Design-Anforderungen der Zertifizierung sind für alle Nutzer wertvoll, nicht nur für die ursprünglich angepeilten Bevölkerungsgruppen. Als wir anschließend Enterprise-Produkte für Kunden außerhalb des Social-Impact-Bereichs entwickelten, verbesserten die Gewohnheiten und Praktiken aus der DÖG-Zertifizierung auch jene Produkte.

Was Unternehmen von Social-Impact-Projekten lernen können

Ich habe diese Lektionen bei der UNGA78 und dem SXSW vor Zuhörern präsentiert, die hauptsächlich aus Unternehmensführern, nicht aus Startup-Gründern, bestanden. Die Frage, die ich am häufigsten höre, lautet: Was kann eine große Organisation mit strukturierten Prozessen und erheblichen Ressourcen von einem Startup lernen, das versucht, unbanked Communities in den Anden zu erreichen? Die Antwort: mehr als erwartet.

Erstens: Design mit Einschränkungen produziert bessere Produkte. Wenn man ein System für Umgebungen mit schlechter Konnektivität und niedriger Alphabetisierungsrate entwirft, baut man etwas Robusteres und Zugänglicheres für alle. Unternehmenssysteme versagen regelmäßig bei Randfällen — Netzwerkunterbrechungen, Browser-Kompatibilitätsprobleme, Zugänglichkeitslücken für Nutzer mit Behinderungen — genau weil diese Randfälle nicht als primäre Designeinschränkungen betrachtet wurden. Social-Impact-Design zwingt dazu, Randfälle zentral zu stellen.

Zweitens: Das Messen von Dingen, die wirklich schwer zu messen sind, schafft Verantwortlichkeit. Unternehmensorganisationen messen das Einfache — Umsätze, Kosten, Zykluszeiten. Die schwierigeren Metriken — Mitarbeiterwohlbefinden, Kundenvertrauen, langfristige Beziehungsqualität — sind oft jene, die nachhaltige Leistung vorhersagen. UNICEFs Rahmenwerk zwang uns, Mess-Infrastruktur für schwierige Metriken aufzubauen. Die Disziplin überträgt sich direkt auf unternehmerische Kontexte.

• Entwerfe zuerst für deine anspruchsvollsten Nutzer: Umgebungen mit schlechter Konnektivität und Alphabetisierung produzieren robustere Produkte für alle
• Miss Verhaltensänderung, nicht Aktivität: Wallet-Aktivierungen und Seitenaufrufe informieren über Akquisition, nicht über Impact
• Baue Compliance-Infrastruktur frühzeitig: Privacy-by-Design und jurisdiktionsbewusste Compliance nachträglich einzubauen kostet drei- bis fünfmal mehr
• Regulatorische Beziehungen sind strategische Vermögenswerte: Regulatoren als Partner im Wissensaustausch einbinden, nicht nur als Torwächter betrachten
• Open-Source-Disziplin verbessert alle Produkte: Dokumentations- und Sicherheitsstandards für die DÖG-Zertifizierung verbessern auch interne Codebasen
• Sechs-Monats-Retention offenbart die Produktwahrheit: Aktivierungsmetriken sind Eitelkeit in Social-Impact-Kontexten; Verhaltensänderungsmetriken sind die Realität

Bei Xcapit haben die Lektionen aus unserer UNICEF Innovation Fund-Erfahrung beeinflusst, wie wir jedes Blockchain-Projekt angehen — ob der Kunde eine multilaterale Agentur, ein Energieunternehmen oder eine Finanzinstitution ist. Wenn Sie Blockchain für Ihre Organisation evaluieren — für soziale Wirkung, Transparenz in der Lieferkette oder Finanzinfrastruktur — freuen wir uns über das Gespräch. Entdecken Sie unsere Fallstudien auf xcapit.com/case-studies, um zu sehen, wie sich diese Prinzipien branchenübergreifend und in verschiedenen Maßstäben anwenden lassen.